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分社制分公司制让中国出版集团公司——改革释放红利 创新赢得效益
来源:中国新闻出版报      2013-10-08      浏览次数:       [ ]

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■编者按

“向改革要红利,向创新要效益”是中国出版集团公司的经营管理理念,以此为指导,集团公司各单位在推行现代文化企业新的组织形式——分社制和分公司制的实践中收效显著。

商务印书馆的“五跨战略”实现本馆和分馆的比翼齐飞、协同发展,中华书局的控制经营风险、保护整体权益,荣宝斋的强调品牌价值、实现品牌拓展……分社制和分公司制既顺应改革时势,又尊重市场规律;既是对整体效益的谋篇布局,也是对个体发展的拉动助推。

市场风浪中的闯荡搏击,解放了企业生产力,增强了核心竞争力,释放了资源集聚力,深化了品牌影响力。同时需要关注的是,在实现跨越式增长的同时注重规范制度建设、保障经营管理,方能使发展之路走得稳健长远。

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中国出版集团公司在加快推进市场化进程中,积极探索出版社分社分公司制模式。图为商务印书馆深圳分馆揭牌仪式。资料图片


□本报记者 王坤宁 李婧璇

大众图书分社、基础图书分社、《中华活页文选》杂志社、文化遗产分社2012年发货码洋2.12万元,占中华书局全年发货码洋(4.002亿元)的53%;

2012年是三联书店“分社元年”,学术、文化、综合、大众4个分社,不仅改变了选题零散、单兵作战的积习,相比2011年,选题立项186个,提升21%;新书和重印书出版440种,增幅28%;造货码洋1.477亿元,提升40%,实现毛利润超额完成73%;

进入中国出版集团以来,中国民主法制出版社成立了人大图书出版分社、法律应用分社,进一步巩固核心产品,在每年销售收入和利润双递增15%的目标中,分社承担的任务量超过50%;

……

“分出企业活力,分出综合效益,分出核心竞争力。”2013年4月9日,中国出版集团公司召开内容创新大会,中国出版集团公司总裁谭跃提出了“内容创新十策”。“组织再造计划”和“品牌扩张计划”是“内容创新十策”之中的两个重策,前者的核心是在企业内部推行分社制,激发内生动力,解放文化生产力;后者的核心是在企业外部实施分公司制,推动各品牌单位“五跨经营”,提升品牌价值。在集团公司创新政策的激励之下,一批品牌单位和新兴成长单位,积极稳妥地推行分社制、分公司制,不断释放制度创新红利,取得了显著成效,生动地诠释着谭跃提出的“向改革要红利,向创新要效益”的经营管理理念。

探索品牌拓展模式

“中国的市场经济和企业发展早已进入品牌阶段,品牌不仅关乎企业的形象,更关乎企业的高度甚至生命。”商务印书馆总经理于殿利认为,在新形势下做好品牌经营管理关系到商务印书馆的发展。他表示,以著名品牌为核心的内涵式集团化,进行“跨地区、跨行业、跨媒体、跨所有制和跨国”经营,是商务印书馆巩固品牌优势、扩大品牌影响的有效途径。

分公司制旨在通过吸纳外部优势资源进行资源重组,实现跨越式增长,扩大品牌影响力。于殿利告诉《中国新闻出版报》记者,在集团公司“三六构想”的指导下,商务印书馆品牌建设的重要战略举措是,以百年品牌为核心,以商务印书馆有限公司为总公司或大本营,跨地区、跨行业、跨媒体、跨所有制地合作建立分馆分公司,实现本馆和分馆比翼齐飞、协同发展。

记者在采访中了解到,通过实施“五跨战略”,商务印书馆在北京、上海、成都、杭州、深圳等地先后成立15家分馆和分公司。2012年,分馆选题、发稿和出书品种分别占全馆的27%、26%和27%。分馆生产码洋、销售收入、实现利润分别占全馆总量的12%、8%和5%。

在商务印书馆15家分馆分公司中,有8家企业以图书策划制作发行为主业,它们在扩大图书选题策划与开发、加强商务品牌开发与产品线建设方面进行了新的探索。经过近年来的建设及发展,各分馆逐步形成了自己的选题发展方向和特色经营思路,与总馆品牌相呼应,既有传承又有创新。其中,文津公司在大众读物和古籍整理方面成果丰硕;涵芬楼文化公司以学术为根基,以出版大众文化和大众学术产品为方向;成都分馆从文学和文艺方面入手,打造人文阅读概念……“从品牌建设的角度来看,商务印书馆总馆以工具书和专用学术图书见长,而分馆出版的图书一定要和本馆有所区别,即‘出本馆所不出的书’,但是在品牌上又要保持与本馆有关联性,即品牌要适度拓展。”商务印书馆副总经理李平说。

“在品牌经营方面,15家分馆分公司以服务商务印书馆品牌建设和总体发展为目标,正在努力成为巩固和丰富商务产品线建设的重要力量、商务经济规模和经营业绩的有力支撑、商务品牌建设与传播的重要力量。”于殿利如是说。

有着300多年发展历史的荣宝斋,是我国现存历史最悠久的民族文化企业,是著名的中华老字号,拥有木版水印、装裱修复两项国家级非物质文化遗产。荣宝斋已由一家传统坐店经营、年销售收入两三千万元的书画商店,快速发展成为年销售收入8.5亿元(2012年),集书画经营、文房用品、木版水印、装裱修复、出版印刷、艺术品拍卖、典当、展览展示、美术教育培训等于一体的大型综合性文化企业集团。荣宝斋总经理马五一认为,取得如此的成就,除了不断创新经营模式、提升管理水平,迅速而成功的品牌拓展也为企业提供了更为广阔的发展空间。近年来,荣宝斋大力推行“五年十店”计划,已在长沙、济南、天津、呼和浩特、邯郸等地开设7家分店,目前正准备在武汉、青岛、香港开设新的分店,并在北京和上海开设2家拍卖公司、2家典当公司、1家画院,延伸艺术品经营产业链。

在马五一看来,荣宝斋品牌是历经数代人的不懈努力、承载了300多年传统文化的宝贵财富,是企业经营最为核心的资产。记者在采访中了解到,荣宝斋在对外投资中强调品牌价值的实现,有至少一半资金是由合作方提供的,以此作为公司使用荣宝斋字号的对价。目前,荣宝斋以此方式共实现品牌收益3500万元。“品牌产生价值,价值提升品牌,这是一条良性的可持续的品牌拓展道路。”马五一如是说。

尊重市场赢得市场

在出版业日益加快的市场化进程中,出版社分社大量涌现,既是由改革催生的,也是尊重市场规则的体现。分社制改革的目的,是出版社内部管理体制的变化,从纵向一体化向横向扁平化管理的转变,是实行内部裂变、走向集团化发展的探索。

在中国出版集团公司,分社制旨在通过内部业务流程和管理模式重造,以自主运营、自负盈亏、独立核算的形式,激发内部经营活力,完善产品线建设。

生活·读书·新知三联书店学术、文化、综合3个分社成立时,对各分社社长来说,巨大的经营压力和考核焦虑远远大于获得授权的解放感。不过,这种压力和焦虑在其后的工作中却都转化为强大的工作动力。他们感到,分社成立带来的最大变化是,过去以单兵作战为主,现在变为团队协同合作;过去的选题零散杂乱,现在显出整齐、连贯的规划体系效果;过去主业是选题策划和书稿编辑加工,现在增加了宣传营销意识和参与度。如学术分社整合多年无人打理的旧作资源,推陈出新,对钱穆作品系列和“现代西方学术文库”等过去的看家书,重加定位和营销,取得不输于新选题的效益。文化分社的“蔡澜作品自选集”和大文学概念的传记类图书,借助立体宣传推广,都是一出版即加印的例子。

根据市场需求,并按照子品牌运作和分社实体化运作的思路,2008年,中华书局大胆改革,将原大众读物编辑室和基础图书编辑室更名为大众图书分社和基础图书分社,与《中华活页文选》杂志社一并纳入分社制管理。2012年,原史志文化编辑室更名为文化遗产分社,亦实行分社制管理,与大众图书分社、基础图书分社、《中华活页文选》杂志社一起成为“自主运营,自负盈亏”的独立核算的利润中心,维护和打造中华书局大众出版及相关期刊的子品牌。“中华书局的持续稳定发展,这四大分社发挥了巨大的作用。”中华书局总经理徐俊坦言,实施分社制管理有效地激发了各分社的活力,从各个层面提升了中华书局的经营能力,保护了中华书局的整体权益。“今后,中华书局将不断完善分社制管理制度,使各项工作继续健康、稳定地向前推进。”徐俊如是说。

2006年前后,中国大百科全书出版社一度陷入巨大的经济困境。如何前行?“必须从改革入手,创新机制,提升市场化运作水平,激发活力,增强竞争能力,拉动发展。”该社社长龚莉说,经过充分论证,社委会提出了分社制发展思路,并开始了实践。

一般来说,学术图书难出效益,经常叫好不叫座。中国大百科全书出版社成立学术分社后,分社社长郭银星首先提出“向学术出版要效益”的目标。她认为学术出版不能只站在高处,必须走向市场才能焕发生机。她组建了高学历团队,带领团队跑市场,以名人“口述历史”系列丛书打开了学术市场厚重的大门。几年下来,她带领团队组织、策划并出版了一系列优秀出版物,使该社的学术图书声名鹊起,打响了百科学术品牌。

中国民主法制出版社改制进入中国出版集团公司后即着手进行分社制论证和实践。如成立于2010年的法律应用分社,经过几年的运行,销售收入大幅度增加,上缴利润稳步上升。同时,分社提升了出版社对市场的把握度和贴近度。该社副总编辑刘海涛坦言,成立分社让出版社在利用自身优势打造符合自身特点的产品方面尝到了甜头,也激发了分社的生产积极性。

规范运作保障活力

“分公司分社制改革的实质,是加快释放市场主体活力的改革;是给分公司分社较大的权限,促成其独立闯市场,按市场规律和规则,系统而科学地推进改革。但这也给出版社的管理带来了挑战。”采访中,大家认为,分公司分社制的功能和作用毋庸置疑,但要坚持推动规范运作。

记者在采访中了解到,为有效管控运营风险、提升经营管理能力,中华书局颁布了《实施分社制暂行管理办法》,赋予分社一定的人事权、经营权和利益分享权,实行严格的独立核算。

中华书局大众图书分社社长包岩在接受记者采访时表示:“实行分社制后,分社的权限有所扩大,无论是书稿终审、人员设置以及财务管理等方面均由分社决定,而书局更多的是负责战略管理层面的分工。当然,权力的下放也意味着责任的下放。”据包岩介绍,以大众图书分社为例,实行分社制后被赋予的使命更重了:不仅仅是做与中华传统文化相关的普及读物,更重要的是创新中华传统文化的传播方式。这种创新不仅仅是内容的创新,还有内容载体形式和服务方式的创新。用老百姓能够读得懂的语言,以及他们喜闻乐见的表达方式来传播中华传统文化。“分社制让我们有更多的精力来进行这方面的创新。”包岩表示。

商务印书馆提出将分馆分公司建设引入精耕细作阶段,并采取了一系列行之有效的管理措施和方法。如对分馆分公司实行编印发一体化、财务一体化管理和财务人员委派制度,制定了《子公司运营管理规定》《分馆图书委托销售及推广规定》《分馆与本馆相关业务财务事项管理规定》等规章管理制度,对分馆制度建设和业务经营规范进行了细致的规定和指导,在保障本馆对分公司的经营管理、维护和扩展商务印书馆品牌等方面起到了重要作用。

荣宝斋坚持对下属企业的绝对控股,坚持派驻经理和财务负责人,使用统一的财务系统;同时建立了一整套层级清晰、责权明确的管理制度,形成了为企业负责、为法人代表负责的管理体系,以确保国有资产的保值增值。

机制创新是内容创新、经营创新的必然要求,是解放生产力、谋求企业自身发展的必然要求。中国出版集团公司有组织、有系统地推动所属出版社进行制度创新的实践表明,分社制或分公司制作为现代文化企业一种新的组织形式,有利于促使内部管理方式由纵向一体化转向横向扁平化,有利于全面提升企业的资源管理、质量管理、团队管理、绩效管理和风险管理水平,有利于积聚系统性资源、扩大生产规模、提升企业核心竞争力。

 

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